RIU es una empresa familiar con presencia multinacional. ¿Qué desafíos supone transmitir la Esencia RIU desde Mallorca a casi 40.000 empleados en más de 20 países?
Los únicos desafíos que esto genera son logísticos: de viajes, calendarios, formadores, etc. porque el contenido siempre ha estado ahí. Con Esencia RIU nos referimos a los valores y cultura de empresa y estos se expresan a través del comportamiento, generalmente copiamos las conductas de aquellas personas a las que admiramos. Con Esencia RIU lo que hacemos es reforzar los valores de nuestra empresa en todas las personas que lideran para que sean capaces de transmitirlas al resto. Los hemos visto en acción observando a nuestros responsables, sólo lo tenemos que adaptar a un formato de taller para que la gente que asista, a través de su conducta, con ensayos y Feedback, lo pueda aprender o mejorar y transmitir al resto. Generalmente formamos a unas 1.500 personas al año, esas son las que luego llegan a las 40.000 a través de su ejemplo, su comportamiento ante los problemas, a través de su liderazgo o su toma de decisiones.
En sus intervenciones insiste en que «poner a las personas en el centro» es el futuro de la hostelería. ¿Qué implicaciones prácticas tiene para RIU esta visión en materia de liderazgo, formación y experiencia del empleado?
Somos una empresa de servicios que prioriza la atención humana sobre la automatización. Aunque integramos la tecnología para la eficiencia, nunca lo hacemos a costa del trato personal y la sonrisa que ofrecemos en RIU. Creemos que, en el futuro, el verdadero lujo será la interacción humana. Por eso, las personas están en el centro de nuestro negocio. Solo a través de empleados bien formados que entiendan la misión de hacer sentirse especial al cliente se logra que disfrute de sus vacaciones. La interacción entre las personas es lo que crea emociones, el servicio es una parte central de la experiencia; el resto es decorado, que puede ser fantástico, pero sin emoción pierde una parte importante de su valor.
"Con Esencia RIU nos referimos a los valores y cultura de empresa y estos se expresan a través del comportamiento; generalmente copiamos las conductas de aquellas personas a las que admiramos"
¿Cómo han evolucionado los programas formativos para alinearse con la estrategia de sostenibilidad Proudly Committed y qué conductas concretas están promoviendo entre los directivos?
Hace unos meses en el Programa de Formación de subdirectores preguntamos a través de una herramienta online por los valores que ellos consideraban más importantes en RIU. En la nube de valores que se generó, en el centro, el valor más elegido fue la sostenibilidad. Está claro que es un valor que cala, especialmente entre la gente más joven. La gente hoy en día quiere saber que a través de su actividad laboral contribuye a un mundo mejor. Proudly Committed responde a esta demanda de forma clara ya que permite visualizar lo que hace RIU en tu comunidad, y te permite participar de ello y además genera un vínculo con tu organización. Aún nos falta bajarlo más, comunicarlo más, llegar a todos los niveles, es uno de los objetivos de este 2026.
Cada año aumentan exponencialmente las horas de formación impartidas. ¿Qué áreas considera prioritarias para acompañar los “grandes cambios” que usted menciona en la organización?
Realmente el aumento de horas comunicadas se debe a que hemos mejorado el control y la trazabilidad de la formación, siempre hemos dado muchas horas de formación, pero no todas ellas estaban correctamente registradas, y por lo tanto no las comunicábamos, ahora medimos mejor el esfuerzo y los resultados.
La prioridad de RIU sigue siendo la salud y seguridad, luego viene todo lo demás. Los grandes cambios en el sector deben venir de la profesionalización de los roles, lo cual requiere el apoyo de la industria entera y de los gobiernos. Actualmente, los empleos de hostelería carecen de prestigio social, a pesar de que cada vez están mejor pagados y ofrecen progresión profesional. Necesitamos que las empresas vean la FP como una aportación social, no como mano de obra barata, que la administración adapte su burocracia, y que los gobiernos se enfoquen en proyectos transformadores, para lograr la mejora necesaria en el prestigio de este sector.
"Aunque integramos la tecnología para la eficiencia, nunca lo hacemos a costa del trato personal y la sonrisa que ofrecemos en RIU. Creemos que, en el futuro, el verdadero lujo será la interacción humana"
Usted afirma que los mandos intermedios son “los verdaderos directores de formación”. ¿Qué acciones están realizando para profesionalizar su rol formador y su papel como mentores internos?
Tenemos un programa que se llama Experiencia del Empleado que hemos puesto en marcha en México y República Dominicana que va dirigido a este cambio de rol en los mandos. Muchos de ellos son de la “vieja escuela”, cuando les enseñamos que hay otras formas de liderar el cambio es inmediato, no solo para los mandos, sino que afecta a todo el equipo. Tenemos por ejemplo la figura del “par” que es la persona que acompaña a las nuevas incorporaciones durante un tiempo, lo llamamos par porque tiene que ser un igual, no hay jerarquía entre ellos; ahora con este simple cambio se ha reducido la rotación inicial, la gente socializa más. Nosotros damos a estos mandos año tras año herramientas para que formen continuamente a sus equipos, sería impensable que quisiéramos formar a las 40.000 personas que forman la empresa, sus formadores son los mandos y aprenden cada día mientras realizan su trabajo, cualquier otra forma de operar sería poco efectiva.
¿Cómo se mide el impacto real de los programas de formación en la calidad de servicio y en los resultados de negocio?
Todos nuestros hoteles tienen índices de satisfacción de clientes y van en relación directa a la calidad de la plantilla que tienen, de hecho, se ha notado en las situaciones que las que por lo que sea hemos perdido gente y hemos incorporado nuevos sin formar, inmediatamente han bajado los índices. Lo importante es detectar estas situaciones antes de que se produzcan y crear las condiciones para que en caso de cambios de este tipo se minimicen las consecuencias. Hay otros datos importantes como la rotación o las promociones que nos dan mucha información de lo que está pasando en un hotel.
Usted ha señalado que la colaboración, la adaptabilidad y la visión de conjunto son habilidades difíciles de encontrar. ¿Cómo se entrena algo que forma parte de la personalidad y la educación previa de los profesionales?
Los factores de personalidad se criban más en los procesos de selección, aun así, en los programas de potenciales, damos mucha importancia a desarrollar estas competencias. Luego también hay una selección natural, cada uno desarrolla unas habilidades propias, la empresa es la que tiene que ver dónde destacará una persona por sus habilidades y dónde no. La educación previa influye mucho; un entorno que castiga el error lleva a ocultarlos. Es necesario que las personas desaprendan estas conductas a través de buenos mentores. Por ello, RIU está desarrollando un programa de mentoría interna. Esto se hace para suplir las competencias que el mercado no aporta espontáneamente, permitiendo a los empleados reunirse con directivos prestigiosos para desarrollar habilidades y aplicar nuevas prácticas.
"La gente hoy en día quiere saber que a través de su actividad laboral contribuye a un mundo mejor"
El nuevo programa de Apoyo Interno para Directivos es un programa de mentoring destinado a futuros directivos. ¿Qué necesidades internas detectaron para diseñar un programa tan estructurado?
En diez años una parte importante de los directivos de RIU estarán en edad de jubilación o se habrán jubilado. Somos una empresa con más de 70 años de experiencia, en este tiempo, se ha ido acumulando un conocimiento tácito muy importante que solo se puede pasar a través de la relación, de una cierta forma de hacer las cosas, no se puede plasmar en un manual de normas. Necesitamos que estos nuevos directivos interpreten la realidad desde esta tradición y la adapten a los tiempos actuales, sin ruptura. En RIU tenemos clara la cultura y la continuidad, aunque seguramente muchas cosas tendrán que cambiar. La cultura no es estable, evoluciona, es algo que te ayuda a entender quién eres y con quien estás para crear solidez y actuar desde la autenticidad.
¿Cuáles son los mayores retos de gestión del talento que anticipa para los próximos años, especialmente en un contexto de relevo generacional y automatización creciente?
Estamos en un momento muy interesante en el que entran en escenario por una parte factores de cambio como la sostenibilidad o la IA que afectan directamente al negocio y también una mayor inestabilidad geopolítica, en este escenario hacer más de lo mismo muy posiblemente no funcione, el relevo generacional va a tener que encontrar soluciones creativas y efectivas a estos desafíos y otros que van a venir y aún no sabemos. Tener la capacidad de gestionar en la incertidumbre, saber entender este mundo nuevo que viene, elaborar una visión y saber transmitirla, al fin y al cabo, los verdaderos líderes no responden al futuro, lo crean. Tener la capacidad de desarrollar a estos líderes es nuestro reto.
Si tuviera que definir qué sería un “éxito” para el Departamento de Formación en 2026, ¿qué indicadores marcarían ese logro?
Mi mayor éxito es tener la confianza de la empresa para llevar a cabo nuestro trabajo, en desarrollo de personas muchas veces no tienes indicadores objetivos, tienes la intuición de que algo funcionará y les pides a tus jefes que confíen en ti, esto es algo que tienes que ir elaborando a base de coherencia, de proponer y desarrollar las soluciones de formación y desarrollo que necesita tu organización y de aceptar y corregir aquello que no funciona o que puede mejorar. Para mí el éxito es que me dejen trabajar día a día en lo que me gusta y que como resultado pueda aportar un valor diferencial a mi organización.
