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'La Administración es parte del sector turístico y tendrá que arrimar el hombro'
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(Foto: J. Fernández Ortega )

"La Administración es parte del sector turístico y tendrá que arrimar el hombro"

Por José María Castro
sábado 19 de febrero de 2022, 06:00h

Joan Trian Riu (Palma 1983) es el consejero directivo de RIU Hotels and Resorts, tercera cadena hotelera de España por ingresos y cuarta por número de habitaciones. Joan Trian forma parte de la cuarta generación de la cadena mallorquina fundada en 1953 como un pequeño negocio vacacional. Hoy, encabezada por Carmen y Luis Riu -madre y tío de Joan, respectivamente-, se extiende por todo el mundo, proporciona trabajo a 30.000 familias y recibe 2,3 millones de clientes en el centenar de hoteles que tiene ubicados en 20 países. En esta entrevista con mallorcadiario.com, Trian ve aspectos positivos en la nueva Ley Turística de Baleares, pero reclama mayor implicación de la administración, no sólo con incentivos, sino con la actualización de infraestructuras -depuración, transporte, gestión de residuos...-. A su juicio, la ley es para todo el sector y la administración es también una parte determinante del sector.

¿Qué supone para RIU, y para el sector en general, la nueva Ley Turística de Baleares?

Pienso que en líneas generales es positiva. Tenemos que caminar hacia una mayor sostenibilidad. Mallorca es un territorio limitado y por tanto tenemos que gestionar bien los recursos. Para RIU significa -y lo digo humildemente- relativamente poco, porque muchas de las iniciativas que se proponen hace ya mucho tiempo que las hemos puesto en marcha. Por ejemplo, las famosas camas elevables aquí ya las tenemos en todos los hoteles; empezamos en el año 2013 y en España faltarán sólo uno o dos hoteles que no han sido reformados aún. La ley incluye también muchas medidas de circularidad que es hacia dónde tenemos que ir. Luego están los detalles y es que el diablo está en los detalles; hay cosas en el texto que son muy bonitas de decir pero más difíciles de cumplir.

¿A qué se refiere?

Pues, por ejemplo, a que toda la comida sea de proximidad. No tenemos suficiente producción en Mallorca para que toda la comida sea de proximidad. No podríamos abastecer a todo el sector ni a la población residente con la producción agrícola que hay en Mallorca.

"No tenemos suficiente producción en Mallorca para que toda la comida sea de proximidad como dice la ley"

¿Es la ley que necesita el sector?

Estamos estudiando lo que salió en el BOIB. Habrá que ver el reglamento que desarrolle la ley. Hay cosas en las que podríamos discrepar un poco, pero en general, está bien. Es el camino correcto. Hay diferentes caminos para llegar a una misma meta, pero tenemos que hacer ese camino y pienso que es un camino viable. Quizá hay cosas que cambiaría pero no todo el mundo suele pensar igual.

¿Y sobre el decrecimiento que plantea o la modernización de los establecimientos?

El tema de vincular las reformas futuras al decrecimiento es un error. Mallorca es un territorio limitado y hay que buscar maneras de gestionarlo, porque no vale que aquí entren todos los que quieran entrar porque no caben. Lo he dicho ahora y en anteriores ocasiones. Pero vincular las reformas al decrecimiento es muy peligroso. Tiene dos riesgos: uno, que los empresarios no hagan reformas si ven que no son rentables si tienen que reducir el 5 por ciento de habitaciones y dos, que alguno decida cometer irregularidades. Para mí la mayor critica que hay a la ley es esta: no se tienen que vincular las reformas a la reducción de plazas porque vamos a perder competitividad o va a haber reformas ilegales.

¿Esperan incentivos públicos para acometer las novedades a las que obliga la nueva ley?

Incentivos o que nos den mucho plazo para acometer los cambios, porque hay cambios de mucho calado. Para seguir con el mismo ejemplo, lo de las camas ya lo hemos hecho, pero otros cambios no y representan inversiones importantes. Luego tenemos todo el tema de la generación de energía que para nosotros representará una inversión fuerte y hay que ver cómo queda. Porque venimos de dos años muy complicados y habrá que ver cómo se desarrollan esta temporada y las siguientes. Nos hemos endeudado todos para hacer frente a esta época tan mala. Y, o bien nos dan mucho plazo, o bien nos dan subvenciones directas o nos facilitan financiación en condiciones muy favorables. Esperamos que haya un apoyo de las instituciones para acometer éstos cambios. Nos tenemos que remangar todos porque esta ley es una ley del sector y el sector somos todos; las leyes a veces se hacen mirando a los empresarios hosteleros, pero el sector somos todos, incluida la administración que también tendrá que arrimar el hombro.

"No se tienen que vincular las reformas a la reducción de plazas porque vamos a perder competitividad o va a haber reformas ilegales"

El Govern dice que los fondos europeos deben servir para modernizar el sector. ¿Están bien enfocados o teme que se conviertan en una oportunidad perdida?

Por un lado, pienso que sí es una oportunidad que se puede perder en el sentido de que no tengamos un PERTE (Proyecto Estratégico para la Recuperación y Transformación Económica con colaboración público-privada) específico para el sector. No entiendo cómo un sector que representa entre el 11 y el 13 por ciento del PIB español, según los años, no tenga un PERTE especifico; no me entra en la cabeza, y eso para mí será un oportunidad perdida. Por otro lado, a las empresas se nos invita a que pidamos esos fondos europeos de manera individual y así lo estamos haciendo. Nosotros tenemos a tres altísimos directivos que están ocupando una cuarta parte de su trabajo diario a preparar los proyectos que tenemos que presentar a la administración para que nos puedan dar esos fondos. Habiendo dicho esto, los proyectos que estamos presentando los haremos igualmente recibamos fondos o no; son necesarios con independencia de si vienen fondos europeos o no.

La circularidad es una de las apuestas tanto del sector como de la administración. Las empresas de todas formas ya llevan mucho recorrido por su cuenta en este aspecto. ¿Qué destacaría de la labor ya realizada? ¿Cree que la administración está a la misma altura?

No sé si está a la altura. La circularidad es un concepto que engloba toda la cadena de valor; y por tanto implica a los empresarios hosteleros, a los proveedores y a la administración en la medida que es la responsable de gestionar, por ejemplo, los residuos que se generan. Si queremos tener economía circular hay que pensar en toda la cadena, no solo en la parte de los hoteles o de los restaurantes. Hay que pensar también en toda la cadena de valor de los proveedores, del sistema de transportes y, evidentemente, de lo que corresponde a la Administración: cómo se tratan los residuos, todo el sistema de alcantarillado, cómo se provee de energía y agua al sector… Está muy bien que se exija al sector que empiece a introducir cambios para ser más sostenible -y los hoteleros o lo han hecho o lo están haciendo o lo tendrán que hacer-, pero también la Administración se tiene que responsabilizar de lo que le toca.

¿Se tiene en cuenta a los empresarios a la hora de tomar decisiones?

Creo que en los últimos años está habiendo una relación razonablemente buena entre el sector y la Administración. Esto es una opinión mía o de la empresa; quizá otras empresa no digan lo mismo. Hay momentos en que nos gustaría que nos hiciesen más caso y hay momentos en que nos lo hacen, pero en términos netos el saldo es positivo.

"Hay proyectos que suenan muy bien y llenan titulares. Pero no hablemos tanto del tranvía y hablemos más de renovar toda la flota de autobuses con combustible sostenible"

¿Qué es lo que ha cambiado en el sector y en su empresa con la pandemia?

Hemos tenido que cambiar todas operaciones para dar un producto seguro desde un punto de vista sanitario, con planes de contigencia para hacer frente a los brotes que potencialmente pudiera haber. Hemos demostrado que podemos dar un producto y desarrollar una operación de forma segura y esto es el fruto de un trabajo intensísimo en los meses de marzo, abril y mayo del 2020. Por otro lado, hemos aprendido a apretarnos el cinturón de una manera radical con cero ingresos. Hemos aprendido lecciones de gestión en época de guerra total. Y a partir de aquí, hay cambios que se están produciendo como catalizador, cambios en la intermediación, en la comercialización y se están acelerando procesos que son cada vez más rápidos como por ejemplo la digitalización, intentando ofrecer servicios y procesos más automáticos que dependan menos del factor humano.

La forma de contratar las vacaciones también ha cambiado. ¿Qué suponen estos nuevos hábitos?

Hay más reservas de último minuto porque las restricciones van cambiando de un día para otro. Por otro lado, hay mucha más venta directa, menos intermediación, menos touroperación… En el futuro, creo que habrá un antelación en las reserva mayor que la que hay ahora, aunque quizá no tan alta como la que había antes y, seguramente, volverá a haber más venta a través del intermediario, pero no tanto como antes.

Ante esta nueva realidad, ¿qué papel quedará para los touroperadores en el futuro?

La touroperación tiene dos ventajas que a veces no se explican bien. Por un lado, el touroperador es una empresa con cara y ojos; hay unos directivos que en los tiempos de la pandemia se han ido a ver a los hoteleros a negociar los adelantos que habían dado, cómo se devolvían o sobre los saldos pendientes que no nos podían pagar... Venía un señor del Reino Unido o de Alemania, se sentaba en esta mesa y se arreglaban los temas pendientes en una situación tan dramática. Ese mismo señor al mismo tiempo se iba a hablar con las autoridades y esto generaba una relación y una seguridad que no podía ofrecer el señor de Booking no pisaba la isla. Los hoteleros que tenían fiada su distribución al cien por cien con empresas como Booking se han encontrado con un vacío que no encuentran aquellos hoteleros que tenían buenas relaciones con los tourperadores.

Por otro lado, el touroperador paga seguros para evacuar a sus clientes en situaciones excepcionales, llámese pandemia o emergencias de cualquier tipo.

Estos dos factores pienso que se explican poco. Está claro que el touroperador se encuentra en un momento en que su modelo de negocio esta siendo atacado y lo están pasando mal, pero creo que estos dos factores son muy importantes y que harán que no desaparezcan.

"Con la pandemia hemos aprendido a apretarnos el cinturón de una manera radical con cero ingresos. Hemos aprendido lecciones de gestión en época de guerra"

¿Ve posible una guerra de precios para ganar mercado?

No. Tener que vender por debajo de coste, no. No, porque el modelo de negocio no lo permite. La inversión y el coste del mantenimiento son tan altos que no puedes permitirte vender por debajo de coste porque, si no, entras en suspensión de pagos.

Se pretende cambiar el modelo, ganando calidad en la oferta, pero la base seguirá siendo la misma. ¿Hay alternativa al turismo de sol y playa en una economía como la de Baleares?

No lo veo probable. No tenemos suficiente industria y volver al campo es difícil. La idea de crear grandes compañías tecnológicas, por ejemplo, es un brindis al sol. Que alguien desde las administraciones diga que nos tenemos que reconvertir está lanzando palabras vacías. Creo que sí deberíamos desarrollar aquello en lo que somos buenos. Y no me refiero sólo a que tenemos una buena industria de hostelería, sino a explotar los conocimientos que hemos acumulado durante años. No entiendo cómo no hay una escuela de turismo que fuera la numero uno del mundo en competencia con las grandes escuelas de turismo y hostelería que hay en Suiza, por ejemplo.

Nosotros no tenemos un sector hotelero como el de Suiza, pero tenemos otro que es igual de válido. Enseñemos pues lo que hemos aprendido en nuestro sector a quien quiera aprenderlo. Una crítica para el sector es que no hemos sido capaces de tener una escuela de turismo vacacional a pesar de que los profesionales que hay en España o en el Caribe - llevando no solo las empresas mallorquinas sino también las empresas americanas- son mallorquines o tienen origen en las empresas mallorquinas.

Y en esta lucha por la calidad, ¿cree que las infraestructuras de Mallorca están a la altura de las circunstancias?

En términos generales, sí lo están, pero hay que mantenerlas. Tenemos el tercer aeropuerto más grande del país, pero ya tiene unos años y un tráfico altísimo sobre todo en verano. Se tiene que poner al nivel; y no estoy hablando de aumentar pistas. De igual manera que un hotel se tiene que mantener para ser competitivo, el aeropuerto debería hacer lo mismo. Y eso con todas las infraestructuras que dependen de la Administración: el suministro de energía, de agua, la gestión de residuos, el transporte público... Yo no hablaría tanto de nuevas infraestructura -que suenan muy bonito y llenan titulares- como de mantener las que tenemos. No hablemos de tranvía y hablemos de renovar toda la flota de autobuses con combustible sostenible, porque ¿cuántos autobuses con energía renovable podemos comprar con el dinero que se querría destinar al famoso tranvía?

"La relación y la seguridad que ofrecen los touroperadores no la puede ofrecer un señor de Booking que no pisa la isla"

Hablando de la situación actual de RIU, ¿en qué momento se encuentra la expansión del grupo?

Ahora estamos acabando hoteles que habíamos proyectado antes de la pandemia, hoteles que habían ralentizado su desarrollo pero que no se han parado. Ahora hemos abierto el segundo en Nueva York. En cuanto a crecimiento, veremos algunas aperturas nuevas pero todo son proyectos que ya venían de antes. Lo que va a pasar en el 2023, 2024 y 2025 es que no vamos a abrir muchas plazas nuevas porque toda la rueda de crecimiento se ha ralentizado y hacer un hotel, desde que se idea hasta que se estrena, supone un periodo de tres o cuatro años. Hay que volver a poner en marcha la maquinaria que se paró.

RIU acumula ya una trayectoria de casi 70 años, alcanzando una posición destacada nivel mundial en el segmento de vacaciones. ¿Qué sensación le produce ser la cuarta generación en la dirección de la compañía?

Es un reto que se asume con responsabilidad. Mi madre y mi tío, y antes mi abuelo, son personas que han trabajado mucho y que han sido exitosas llevando la empresa donde está. En el futuro ya veremos qué pasa, pero la generación que lleve las riendas tendrá el listón muy alto y eso es un reto. Como futuros propietarios, será una responsabilidad hacia las 30.000 familias que dependen de la empresa.

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