Si la sanidad quiere cambiar, debe dejar de confundir pilotos, jornadas y eslóganes con transformación real
La sanidad autonómica, la balear no es una excepción, ya no puede esconder sus problemas bajo nuevos planes estratégicos. Vive atrapada en la urgencia. Apaga incendios, administra demoras, reorganiza agendas y presenta iniciativas que demasiadas veces no sobreviven al siguiente cambio de responsables. Pero transformar un sistema no consiste en anunciar más cosas. Consiste en cambiar de verdad la forma en que se trabaja.
La paradoja es evidente. Cuanto más saturado está el sistema, menos tiempo dedica a pensar cómo salir de esa saturación. Hospitales, centros de salud y unidades administrativas funcionan al límite. Lo urgente lo ocupa todo. Y, sin embargo, ningún servicio público se reforma sobreviviendo al día siguiente. Hace falta levantar la vista, mirar fuera y aceptar que la rutina rara vez produce por sí sola las respuestas necesarias.
La palabra innovación se ha gastado por abuso. Está en discursos, memorias, jornadas, estrategias y titulares. Sirve para casi todo y por eso empieza a no servir para nada. Bajo esa etiqueta caben buenas ideas, pero también ocurrencias, pilotos sin continuidad y fotografías institucionales. Innovar no es poner lenguaje moderno a problemas antiguos. Innovar es mejorar la atención, reducir burocracia inútil, liberar tiempo profesional y resolver necesidades reales.
Durante años, muchas mejoras han salido adelante gracias a profesionales que han hecho más de lo que el sistema les pedía. Han rediseñado circuitos, conectado servicios y desbloqueado problemas con más compromiso que apoyo estructural. Es justo reconocerlo, pero también decirlo con claridad; un sistema que solo mejora por voluntarismo está mostrando una debilidad grave.
La innovación no puede depender de héroes cansados. Debe ser una capacidad organizada, financiada y evaluada. Eso exige identificar buenas prácticas, conectarlas, medirlas y extenderlas. Exige dejar de actuar como si cada área sanitaria tuviera que descubrir sola lo que otras ya han aprendido. Las demoras, la fragmentación asistencial, los circuitos absurdos, la cronicidad, la salud mental o la incorporación desigual de la tecnología son problemas compartidos.
El sistema se ha acostumbrado al brillo corto de los proyectos piloto. Se premian iniciativas, se presentan pósteres, se organizan galas y jornadas y se publican informaciones maquilladas. Pero demasiadas experiencias prometedoras no modifican un procedimiento relevante. La pregunta importante no es cuántos proyectos se anuncian. Es cuántos sobreviven, mejoran resultados y cambian la práctica diaria.
Por eso hacen falta estructuras estables: nodos de innovación, plataformas compartidas de conocimiento, evaluación independiente, colaboración real entre hospitales y atención primaria, participación de pacientes, alianzas con universidades y mecanismos ágiles para incorporar soluciones que demuestren valor. Las estructuras competenciales están diseñadas y algunas creadas en la normativa de cohesión y calidad vigente. La innovación no puede ser un adorno en el organigrama. Debe ser una forma de gobernar.
La tecnología exige una advertencia. La inteligencia artificial, los datos, la telemedicina y las herramientas digitales pueden ayudar, pero no arreglarán una mala organización. Digitalizar un circuito torpe solo hace que la torpeza circule más rápido. Automatizar una ineficiencia no la vuelve inteligente. Primero se rediseñan los procesos. Después se les pone tecnología.
Tampoco es aceptable que la innovación viva encerrada en los grandes hospitales. La atención primaria, los hospitales comarcales, la salud pública, los servicios sociosanitarios, las islas y las zonas rurales no son escenarios secundarios. Son lugares donde muchos problemas aparecen antes, con menos margen y con consecuencias más visibles.
Ese debate tampoco puede ignorar a la sanidad privada, al mutualismo administrativo y al creciente peso de seguros de salud que no de enfermedad. En España, millones de personas utilizan cobertura privada y el mutualismo de funcionarios sigue siendo una pieza singular de colaboración público-privada. Pero esa realidad no debería servir ni para idealizar el mercado ni para ocultar las obligaciones del sistema público. La pregunta no es si lo privado existe, sino bajo qué reglas aporta valor, cómo se evalúa, qué equidad garantiza y qué riesgos traslada al conjunto del sistema.
La evaluación debe ser implacable. Nadie debería conformarse con contar jornadas, pilotos o documentos estratégicos. Algunas son de vergüenza ajena. Habrá que preguntar qué prácticas se consolidaron, qué cargas se redujeron, qué pacientes fueron mejor atendidos y qué profesionales pudieron trabajar con menos burocracia inútil.
La sanidad necesita presupuesto, profesionales y planificación. Pero también necesita humildad: salir de sí misma, mirar fuera, reconocer lo que funciona y adaptar sin complejos. Ningún servicio de salud es tan singular como para no aprender de los demás.
No se trata de importar recetas ni de pensar que otros territorios tienen todas las respuestas. Se trata de abandonar una autosuficiencia estéril. Con presión asistencial, envejecimiento, escasez profesional y expectativas crecientes, aprender solo de uno mismo es demasiado lento, demasiado caro e irresponsable.
Una agenda sanitaria útil no promete milagros ni colecciona eslóganes. Ordena prioridades, conecta capacidades y convierte experiencias dispersas en conocimiento aplicable. Evita que las ideas se pierdan y que los profesionales que quieren mejorar el sistema tengan que hacerlo solos.
Cambiar la sanidad nunca será fácil. Pero será imposible si cada hospital, cada centro de salud y cada territorio insiste en luchar por separado. La innovación sanitaria no puede seguir siendo un decorado. O sirve para cambiar la vida real de pacientes y profesionales, o no merece llamarse innovación.
