En tiempos difíciles es cuando se reconoce a un buen líder. Con viento a favor, todo el mundo (o casi) sabe gestionar más o menos bien pero cuando la tendencia se vuelve en contra, solo los gestores excepcionales saben capear el temporal. Capear significa adaptarse a los golpes de mar y minimizar los daños. Pero nunca negarlo y no encararlo.
Pedro Solbes ha mostrado en su reciente comparecencia en la comisión de investigación sobre la crisis en el Congreso, cómo no se debe gestionar una situación adversa. A él le tocó el poco deseable puesto de ser el ministro de economía cuando estalló la crisis. Y lo afrontó mal.
Algunos errores de bulto demuestran que no actuó como lo haría un buen gestor.
En primer lugar, Solbes negó la crisis y menospreció cuanto acontecía con las subprime en Estados Unidos y estaba a punto de llegar. En segundo lugar, ha demostrado que fue un títere de Zapatero y, a pesar de estar en contra de medidas como la del cheque bebé o el plan E, acabó implantándolas. En tercer lugar, porque nunca se plantó y abandonó el cargo a pesar de que sus decisiones iban en contra de sus creencias.
La consecuencia de sus decisiones es de todos, conocida.
Un buen gestor recibe al damnificado o responde a sus llamadas telefónicas. Esto, que parece tan obvio no se da en la realidad. “Si me llama éste, decidle que no estoy”, dicen los malos gestores. Además de cornudo, apaleado.
Después de afrontar el problema, un buen gestor llama a las cosas por su nombre y no le dice al de enfrente lo que quiere oír. Si no puede pagarle una deuda, informa de la situación tal cual es y empatiza con su interlocutor sobre cómo afrontar su problema y minimizar el daño. Además, le explica cómo han llegado a esa situación, haciéndole partícipe de la decisión tomada. Si lo que ocurre es que el gestor no va a contratar el producto o servicio de su interlocutor, se lo dice. Por mucho que no sea lo que quiere oír. Luego empatiza y le cuenta en qué puede mejorar respecto al que ha sido el beneficiario de su elección. Y le explica por qué no le va a contratar a él y sí a su competidor. La transparencia permitirá actuar en consecuencia. Si el perjudicado no recibe un pago, mirará una forma alternativa de obtener fondos. Si no contratan su producto, mirará de mejorarlo o lo destinará a otros mercados alternativos. La verdad nos hará libres.
Verdad, explicación y empatía son las tres claves para afrontar un problema. Aunque lo que vayas a decir no sea del agrado de tu interlocutor.
A la larga esta forma de proceder creará un vínculo profesional duradero. Un entonces proveedor y ahora amigo, que me sufrió en plena crisis, me decía: “… eres un (insulto cariñoso irreproducible) porque cuando iba a verte al despacho lo hacía muy cabreado y sin dinero. Cuando salía, me iba contento pero sin un duro”. Eso sí, se llevaba una profunda explicación de por qué habíamos llegado a ese punto. Y, alguna vez, un calendario de pagos a futuro.
Lo que no puede hacer un gestor es, además de no dar soluciones, es no afrontar el problema, llamarlo por su nombre y no dar explicaciones. O lo que es peor, generar falsas expectativas.
Eso es lo que Zapatero y Solbes hicieron al negar la crisis.
Decir que una economía está en Champions League a las puertas de una hecatombe o hablar de brotes verdes cuando eran inexistentes, hizo que los ciudadanos no tomaran medidas que minimizaran el daño que venía encima.
Al faltar a la verdad no dieron una explicación de por qué se había llegado a ese punto y el ciudadano no se dio cuenta hasta que perdió su trabajo o su casa.
De no culpables por la crisis pasaron a ser culpables de las consecuencias de su mala gestión.
Al menos, a Solbes le honra reconocer, aunque sea diez años después, que debió ser más valiente y no acelerar más aún el tren al que subió y que pronto se quedó sin vía. Se refería a gastar más en lugar de ahorra con, por ejemplo, el plan E o los cheques-bebé, conceptos en los que no creía.
Nos encontramos en unos tiempos difíciles en los que escasean los buenos gestores en el ámbito público. Y no es de extrañar. La diferencia salarial con el ámbito privado y las enormes responsabilidades, no ya de los propios actos sino de los de subordinados y la facilidad de imputación y de ser juzgado por los medios aunque no haya sentencia judicial, desaconsejan dedicarse a lo público.
Si además de la escasez, cuando hay cambio de color político en el gobierno no se aprovechan los buenos que ya están o no se conjugan las funciones a desempeñar con el perfil del candidato, algo básico en toda política de Recursos Humanos, el resultado es malo para el organismo y desmotivador a la larga, para el candidato.
Esto hace que, por ejemplo, para ser vicepresidenta de un gobierno y cabeza visible de la conselleria que decide sobre la principal fuente de riqueza de una economía baste con haber dirigido un colegio. Pero lo de atender a pactos y cambio de cromos es otro de los problemas que tiene como consecuencia no dar con el gestor idóneo en el cargo idóneo.
